Partnering模式

Partnering模式即合伙（Partnering）模式，是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式，它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。[1]

模式的提出

在美国20世纪70年代早期。建筑业市场环境发生了显着的变化70年代前。美国几乎提供了全球建筑市场的服务。而此后。随着建筑市场的全球化及其不断发展。美国建筑业开始下滑如1978～1982年。外国建筑公司在美国本土上获得的收益年平均增长率达35%：1982～1986年。由美国签订的国际建筑合同下降了40%。Yates在1991年提到“世纪之交。

建筑业将是来自不同国别共同争夺的大蛋糕这些公司都有实力从事各种不同的工作，设计、施工、管理等一条龙服务”。此时。美国面临着迫切提高竞争力的要求。建筑业被迫要彻底改变传统的管理方式。需要建立起一种新型的管理方式。一种新的战略管理模式以降低成本和增强市场竞争力。

众所周知。竞争对手全球化。产品成本提高和对产品质量的关注现已成为业主在建设项目中。通过设计和施工环节去追求资金的高效利用及尽可能地缩短工期的驱动力以保证业主获得足够的利润空间同时业主也会想法减少自己内部组织的高额资源成本和无用的资源内耗。以增加利润。承包方和设计方则是想法增强和保持自身的竞争优势。以便被业主雇佣而获取收入。这些不同的利益团体在如今受进度、成本、质量的控制。弱肉强食的建筑业市场中。

都意识到传统的管理方法不能给他们带来理想的利润。有时反而会造成施工进度缓慢、成本超支。参与各方关系恶化。时不我待。面对20世纪90年代建筑业中经济和技术的挑战。为了有效解决进度、成本、质量的苛刻要求。为了增强在建筑业市场中的竞争力。获取较大的蛋糕份额。为了改善各参与方的关系。营造一个相互信任、彼此尊重、互惠互利的优良工作氛围，提高利润空间。美国率先提出并发展了一种重要的经营管理模式：Partnering模式

Partnering模式被认为是一种在业主、承包方、设计方、供应商等各参与者之间为了达到彼此目标。满足长期的需要。实现未来的竞争优势的一种合作战略。

Partnering模式于20世纪80年代中期首先在美国出现1984年。壳牌(Shel1)石油公司与SIP工程公司签订了被美国建筑业协会FCⅡ1认可的第一个真正的伙伴协议：1988年，美国陆军工程公司(USArmyCorp。ofEngineering开始采用Partnering模式并应用得非常成功：1992年。美国陆军工程公司规定在其所有新的建设工程上都采用Partnering模式。从而大大促进了Partnering模式的发展。到20世纪90年代中后期，Partnering模式的应用已逐渐扩大到英国、澳大利亚、新加坡、香港等国家和地区。越来越受到建筑工程界的重视。

模式的形成过程

Partnering模式一般可分为5个阶段，分别为业主内部合作、partner（合伙人）选择、早期合作、项目协作和工作过程协作。业主内部合作阶段，主要包括识别组织的业务动机、核心能力及对运用Partnering模式方式的评价。业务动机主要包括提高质量、降低成本；核心能力是指实现业务动机的条件；评价主要所涉及的是成本、预期收益和风险。

Partner选择阶段，选择合适partner的唯一标准是有利于业主的业务动机的实现，应该建立一套完整的partner选择标准，而选择标准的确立有待于业主内部各部门代表的共同协商意志，因此，在partner选择中应该组建一个来自各部门的团队，在工作进行中，各代表有权提出各自的建议，最终讨论通过选择partner的标准。

早期合作阶段，各参与方通过彼此之间分享业务动机与信息建立信任，在信任的基础上建立早期合作。主要是起草反映各参与方利益的章程，在章程中包括各参与方的目标以及成功的标准，一旦合作关系确定，各参与方应当采取一定措施监督合作关系的进展。标准可以是定量的，如时间与成本的变化；也可以是定性的，如员工的满意度。

项目协作阶段，是在早期订立的章程基础上更进一步了解彼此各参与方的期望值，通过Partnering模式协作会议起草一份更具体协作章程，建立项目的一般目标。工作过程协作阶段，是在所有员工对Partnering模式明白和认可的基础上，采取实际行动实现最终目标。员工在工作过程中应该被赋予允许提出建议的权利，对于有价值的建议，管理者应当尽可能采纳并实施。如果在底层能够很好解决争议，有利于减少争议上升的数量。

信任、承诺、共享是Partnering模式三大基本要素，实践和研究证明，信任是其中最重要的关键因素。信任既包括各参与方彼此的信任，也包括各参与方内部信任，即参与方的执行员工对Partnering模式理解和支持。这2种信任没有本质的差别，只是参与方内部信任的参与者是来自同一参与方而已。

信任的最低成本出现在一般的信任水平上，在较低的信任水平下各参与方会投入一定的资源来防范其他参与方，资源包括合同的准备、安排专职员工对其余参与方的监督，随着信任的增加，各参与方对彼此的防范减少，为维持彼此关系的成本下降，直到最低成本的出现，在此过程中所体现的成本为实际过程中所发生的成本。

然后，彼此之间的信任达到一定成熟度，监督和防范减少，参与的一方违反协议而带来的可能损失，随着信任水平的提高而为此付出的成本急剧上升，此过程中上或的成本为潜在的成本。因此，在Partnering模式中对于彼此参与方的监督应该贯彻始终，无论彼此有过很多次成功的合作。

模式的优势及应用现状

根据Grandberg博士的最新研究发现，与采用传统建设方式相比，采用Partnering模式可以对投资、进度、质量的控制产生显着的效果。合作伙伴式管理既可以保持分工的效率，又可以获得合作的好处。与传统建设方式相比，Partnering模式在以下方面体现了优势：

一是采用Partnering模式的项目，平均实际工期比计划工期提前4.7%，而传统建设方式的工程项目平均工期比计划工期要拖期10.04%。

二是采用Partnering模式的项目，其工程变更、项目争议和工程索赔费用为传统建设方式项目的20%~54%。

三是采用Partnering模式的项目工程质量较高，项目业主对质量的满意程度平均比传统建设方式的项目提高约26个百分点。四是采用Partnering模式的工程项目，在信息沟通、决策指定、解决争端、团体合作等诸多方面都有很大改善，项目业主认为团队成员工作关系的占67%，项目承包商有同样感受的达到了71%。

总之，Partnering模式在美国私营项目军用项目和民用大小项目中被广泛采用，并取得了明显的效果。在欧美一些国家甚至出现了专门提供Partnering模式服务的咨询公司，在澳大利亚、新加坡、中国香港也已被广泛采用，在日本Partnering模式已经司空见惯。随着人们对Partnering模式的了解，在不久的将来也会服务于我国的工程建设中。