集团管控（工商管理学科术语）-趣爱秀

概念

理解集团管控，必须首先正确认识企业集团概念。企业集团是指一些企业为了适应市场经营环境和企业内部组织的变化，组建的以母子公司为主体，以资产、产品技术等为纽带，母公司通过投资及生产经营协作等多种方式，同众多具有相对独立性的企事业法人共同组成的经济联合体。建立企业集团的作用，不仅在于可以管控更大的资产和更宽泛的业务，更在于通过集团化的管控模式和组织结构，去实现集团核心竞争力的强化和扩张，实现多项业务之间的战略协同，最终达到"1+1>2"的，类似于联合舰队的整合竞争能力。

集团管控是集团战略的一个大管家，集团战略决定整个集团往哪里走，集团管控使得集团战略的执行由集团层面战略总体调度，使各个子公司战略之间发生“化学变化”，从而完成集团战略，追求总体效益最大化。集团管控是使集团内各个部分功能到位，使集团效益最大化，从而实现集团战略。集团管控主要解决四个核心和关键问题：选择何种组织模式、如何设计组织架构、如何规范责权体系和核心管理流程、如何进行业绩评价体系。

管控模式

母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排，从而对子公司运作产生规则和源头上影响。集团管控是母公司对“子公司管理”的管理。集团管控是跨层次的。从根本上看，管控是一种控制行为，有黑箱控制，白箱控制和灰箱控制。也可分为前中后控制。

总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点：

操作管控型

总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克。韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

战略管控型

集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

财务管控型

集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

广义的管控模式没有“最佳”只有“最适合。

广义的管控模式由于影响的因素很多，各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同，因此，并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整。

例如，影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段，等等，甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。

又如，从业务战略的需要出发，对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司，母公司可以采用股权置换、收购等办法使其成为全资子公司，以达到对该公司的完全控制；而对一家全资子公司，基于某种考虑，也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。

再如，从经营风险因素考虑，如果预计该公司在异地的经营风险大，可设立一个子公司，使其负有限责任；反之，则可考虑开设分公司，以减少母公司的应税税基和运营成本。

管控重点

集团管控的重点，在于促进集团内部协同效应发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。

集团管控是个系统工程。在整合方面，集团作为调度中心，本着经济、高效、有利的原则，统筹运用协同机制，对各项资源进行优化配置，使资源最大限度的得到应用和共享，以达到减少重复、内耗、低效和浪费的目的。同时，集团为分子公司提供各种必要的服务和支持，分子公司为集团作出相应的贡献。

在管控层面，为了保障整合工作的有效性和效率，适当的管控是必要的。这里的管控是以产权结构为基础的治理结构和控制体系的结合。集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为所属公司强有力的指挥部，根据需要进行战略规划、目标分解和战术指导等。

四个主要指标衡量企业的真正价值：一、财务类指标；二、顾客类指标；三、企业内部运营类指标；四、员工管理类指标。这个框架的提出有效而准确地评价了企业真正价值。

集团管控子模块

集团管控包含了各种子模块，有战略管理、文化管理、组织管理等，是一个较为复杂的有机系统，例如嘉合智博管理咨询通过数十个咨询案例的运作所形成的集团管控理念包含如下内容：

1、集团战略管理

集团管理体系中战略管理贯穿始终。中长期的战略规划是集团公司各级组织方向一致、步调一致，追求持续稳定发展的“航标”。

2、集团文化管理体系

共同的价值追求，经营理念的统一以及行为规范和管理制度的一体化，是企业集团良好运营的“灵魂”。

3、集团组织管理体系

（1）从组织层级方面架构四个体系：战略决策体系；营销体系；职能支持体系；中介服务体系。

（2）从职能定位方面明确三大中心：投资中心：集团总部是投资中心，履行战略决策、资产经营、金融管理、人力资源开发与管理、经营监督和综合调控等职能；利润中心：在集团总部的授权范围内，对生产经营进行相对独立决策的经营单位。它们既能控制生产和销售，又要对成本和收入负责；成本中心：只对成本和费用负责，既不产生利润也不对此负责的单位或部门，包括标准成本中心和费用中心。

4、集团监控管理体系

（1）集团目标管理体系集团通过目标管理层层落实责任，层层传递业绩压力，保证生产经营及管理目标的实现。

（2）集团人事管理体系。明确集团公司的人事管理重点，架构集团公司人才培养的流程，为集团业绩目标的实现提供充足的人力资源保障。

（3）集团业绩管理体系：建立关键业绩指标（KPI）绩效管理体系；建立薪酬管理体系；建立以股权激励为核心的长期激励体系；建立以职业生涯规划为核心的员工发展体系；集团财务与审计管理体系

5、集团运营管理体系

(1)集团营销管理体系；

(2)集团物流管理体系；

(3)生产研发体系；

(4)集团其它职能管理体系

集团管控的层次

第一个层次：治理+控制+宏观管理

1、治理

治理是保护出资人利益的一套制度安排。我们可以通过以下方面实现在治理里面预埋下母公司意图的目的;

（1）章程修改或对章程细则的制定权

（2）董事会搭建、运作的控制

（3）董事会监事会的议事规划与决策程序

（4）专业委员会与咨询委员会的搭建与运作

（5）董事会与经理层分权界面、指挥、决策及汇报管理

（6）跨层次治理的实现

2、控制

通常通过以下层次实现对子公司的控制：战略管控——制度体系输出——知识、

能力输出，平台共享——建立内控体系——建立风险管理体系

特别强调：

（1）管理系统再造再设计

（2）进行事前控制，重视审计稽核等事后控制

（3）尽可能利用内控与风险管理，设计诸多深入控制点的路径。

3、宏观管理

宏观管理包括宏观调控、价值创造、制度整合与输出。

（1）宏观调控。通过设计子公司之间的协调效应和内部交易，以及子公司之间业务的互补性，实现宏观调控。

（2）价值创造。母公司通过将一些子公司的运作职能进行集中运作，构筑共享平台，通过软实力建设来实现价值创造。

（3）制度整合与输出。母公司通过制度层面优化设计实现对子公司的间接管理。

第二个层次：组织体系整合（含法务整合和母子分权界面原则）

组织整合就是一个集团对组织架构的设计、母公司怎么管子公司、母公司对子公司的治理等进行干预，从多个角度来实现整合。

第三个层次：管控子体系的设计

管控体系由若干子体系构成，包括：

（1）职能管控体系：战略、财务、人力资源、组织、企业文化等

（2）业务管控体系：研发、供应链、制造、营销、品牌、联通等

（3）辅助性管控子体系：稽核、内控、风险、资产、审计等

还可以根据企业情况另行选择其它管控子体系，如生产型企业的安全管理、6SIGMA等。实际设计时，当按以下步骤实施：选择采用哪些管控子体系、选择每个管控子体系的细分职能和控制点、每个管控子体系细分职能和控制的实现路径流程化、体系化，最终汇合成集团管控体系。

集团管控在中国的发展

该概念起源于西方,上个世纪80年代传入于中国. 中国经济从企业集团化的趋势加速以来，进入到了走向质变的歧变点，相当于从经典力学进入到了量子力学，又相当于从二维的黑白时代突然迈入到了三维的彩色空间。中国经济环境的四大核心趋势决定了集团管控的成败将是决定中国经济发展速度和质量的关键因素之一。

其一，"光彩49"的成立，开辟了民营企业集团化的高潮，它形成了一个集中的谈判平台，把大量的民营企业集中到一起，并且以公司制的形式运作，从国有体系中获得资产，然后在内部转换，或者再交易给其它民营企业。

其二，国资委对于大型国有企业的管控经历了体制的不断优化。从当初的强调改制松绑，到后面的强调出资人到位，再到强调治理结构改革，到强调集团型公司必须加强控制力等，管控能力和经营效率的提高将是国企改革深化成败的关键。

其三，随着世界一体化的深入，民族企业将更多的面临激烈的市场竞争，集团管控是保证民族企业生存和发展的底线的基础。

其四，随着另企业逐步发展和壮大，纷纷开始了国际化的进程，中国大型跨国企业的经营和国际化的成败很大程度上取决于集团管控能力。

未来很多企业的竞争将是集团管控的竞争，是集团与集团之间利用综合管控手法，在资产组合上的竞争，在产业组合之间的竞争，在协同效应层面竞争，在集团的知识管理和组织智商层面的竞争。

集团公司是企业发展壮大过程中必然的选择，因此，集团管控问题也是企业成长必然遇到的问题。总之，集团化提出若干极为窒息的疑问：如何把众多企业整合到一起，如何把这些企业至少分为两个层面--投资及宏观掌控者和中微观执行者？

集团化管控理念孕育而出。

面临的挑战

在中国，集团管控有一些特别的背景，为集团管控的实施增加了难度。

首先，从整体上看，改革开放前一直实行计划经济体制。计划经济有着不少的管控遗产留给我们，其中有好的做法，也有不合时宜的，这些是我们必须面对和考量的。

其次，相对于国外集团企业，中国集团企业管控面临更多的挑战，中国企业原有的治理体制相对而言基础较为薄弱。

再次，中国公司特有的公司政治，特别是企业快速发展过程中的公司政治结构可能的剧烈变化给集团管控带来巨大挑战。

最后，国际国内经济环境可能的大幅调整，会给集团管控带来较大的不确定性。

常见的问题

目前国内集团公司的管控能力差异较大。集团管控能力较差的公司的的主要呈现如下十种状况：

1、治理运作僵化,法理处理忽左忽右

2、集团无战略，沦为出资人

3、总部领导直接与子公司对话，综合部门架空

4、总部空心化,服务化,缩减化，文职化

5、跨层次兼任,母公司综合部门被架空

6、母公司中央服务差，业务不增值

7、事中控制多,事前事后控制少

8、跨行业,跨地域无力管控

9、业绩管理弱,效益提升现瓶颈

10、子公司先斩后奏或一味被听命

此外，随着企业集团不断的壮大的完善，管空中的常见问题还会日渐增多。

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